TPM車間物品擺放基準從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：

 

　?。?）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM；

 

　　（2）要求必須授權公司員工可以按TPM分工協(xié)議自主按標準進行校正作業(yè)；

 

　?。?）要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要

 

　　

 

　　TPM管理

 

　　TPM咨詢將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。

 

　　第一個方面、以5S管理活動為突破口，務實TPM管理基礎。

 

　　針對企業(yè)中管理混亂的表現(xiàn)與環(huán)境的“臟”“亂”“差”的現(xiàn)象，將以5S活動為突破口，重點抓了三個專項整治：整治生產現(xiàn)場的“臟、亂、差”，以凈化作業(yè)環(huán)境；整治設備的“跑、冒、滴、漏”和“臟、松、缺、銹”，以提高設備實物質量；整治廠區(qū)動力管網，以塑造全新的企業(yè)形象。通過“三整治”取得了三個效果：

 

　　一是強化了員工日常行為規(guī)范，營造了“人人積極參與，事事遵守標準”的良好氛圍；

 

　　二是通過公司在短期內發(fā)生的顯著變化，增強了員工進一步搞好TPM管理的信心和決心；

 

　　三是通過隨時對生產現(xiàn)場進行調整和優(yōu)化，保持了良好的作業(yè)環(huán)境和生產秩序，為TPM管理的成功推進提供了強有力的保障。

 

　　第二個方面、以建立健全標準化、模型化的點檢定修體制為落腳點，抓好整章建制。

 

　　為了規(guī)范生產、點檢、協(xié)力三方的責權利，我們將點檢定修作為TPM制度建設的落腳點，在全面推廣“以專職點檢為核心，以運行點檢和操作點檢為支撐”的“三位一體”點檢模式的基礎上，組織專業(yè)人員對公司“點檢標準及評價體系”的11項指標進行了量化，形成一整套系列化、標準化、模型化的按崗位和機臺的全員參與的設備點檢作業(yè)標準，并以此為中心，在全公司初步建立起“以點檢為核心，以定修為重點，以大年修為輔助”的設備點檢定修體制。同時，我們對《TPM管理職責控制程序》等433項原有規(guī)章制度進行了全面修訂、整合、完善，確保了每個員工身上有指標、有責任、有考核，實現(xiàn)了TPM重心下移到機臺的有效管理。

 

　　第三個方面、以錄像曝光為手段，嚴格檢查，落實整改。

 

　　嚴格按標準檢查是使各項規(guī)章制度落實到現(xiàn)場的有效手段。因此，我們制訂了詳細的檢查推進計劃，并在檢查中遵循了“敢于暴露問題，力求解決問題”的原則，采用錄像的形式，每周制作問題點曝光錄像片，于周二在公司生產調度會上播放，擺脫了以往單純扣罰的框框，較好地實現(xiàn)了“三個結合”，即檢查與指導相結合、檢查與整改相結合、檢查與樹立典型相結合。為了引導全員參與，我們還制訂并實施了填報《周曝光信息反饋卡》制度，發(fā)動員工立足于本崗位和機臺提問題、查隱患、抓整改、促轉變，形成“錄像、曝光、整改、評價”的“四位一體”良性循環(huán)。

 

　　第四個方面、抓典型示范機臺引路，帶動一般，全面推廣。

 

　　僅僅把TPM咨詢管理局限在5S活動的整治，認為5S活動搞好了TPM管理就搞好了是遠遠不夠的。為了向更高的層次邁進，我們采用“學習、對照、建典、推廣、驗收、鞏固”的“十二字工作法”，按照“由簡單到復雜，由單機設備到大型機組”的循序漸進的推進思路，先后培植樹立了水泵站、變電所、吊車、液壓站、儀表室等53個典型示范機臺，這些機臺廣泛建立與健全了區(qū)域TPM管理責任制，對環(huán)境衛(wèi)生、隱患處理、潤滑緊固、周期換油、維護保養(yǎng)等所有工作全部落實到人頭，充分體現(xiàn)了全員參與的TPM管理理念。同時，我們通過召開現(xiàn)場經驗交流會和開展達標競賽活動的形式，將這些典型示范機臺的經驗推廣到和植根于全公司 2163臺套同類機臺，起到了星火燎原的作用。另外，我們還把達標競賽活動與經濟責任制和年終評選先進有機地結合起來，極大地調動了各單位“月創(chuàng)典型不停步，年攀先進新高峰”的積極性。

 

　　第五個方面、堅持周例會制度，突出推進工作的計劃性。

 

　　針對各單位設備運行條件和技術狀況參差不齊的現(xiàn)狀，我們采取了分階段的推進方法，依據(jù)公司年度目標計劃，每月制訂《推進TPM管理月實施計劃》。為了確保月計劃的上傳下達、貫徹落實、信息反饋等一系列工作在一個閉環(huán)的平臺上運行，我們堅持了各單位TPM聯(lián)絡員參加的周四例會制度，并重點抓了三個環(huán)節(jié)

 

　　一是抓分解：將月計劃進一步分解細化為每周按天的具體推進任務；

 

　　二是抓落實：例會上逐項落實上一周推進任務的完成情況；

 

　　三是抓協(xié)調：協(xié)調解決各單位計劃執(zhí)行過程中遇到的各種實際問題，進一步理順了管理職責。目前，公司的周例會已成為使公司推進TPM管理工作組織化、制度化和日?；谋ＷC和紐帶。

 

　　對于已達標機臺，改變了以往星級設備掛牌終身制的管理方式，而是采取頒發(fā)驗收證書的辦法，對其實施終身管理，即規(guī)定車間每季度復查一次，廠每半年復查一次，公司每年復查一次，并將復查結果記錄在證書上，這種動態(tài)的跟蹤管理確保了達標機臺得到長期的鞏固和提高。

 

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