KTPM新益為TPM管理咨詢公司概述：中國企業(yè)歷來重視借鑒外部的先進(jìn)經(jīng)驗和管理方法，80年代以來很多大型企業(yè)就開始導(dǎo)入TPM等一系列外部方法，希望能和外資企業(yè)一樣獲得成功。

　　TPM活動主要特點(diǎn)

　　近幾年，隨著各種所有制經(jīng)濟(jì)在中國的迅速發(fā)展，中國廣大中小企業(yè)開始和外資企業(yè)有了近距離的接觸，外資企業(yè)的管理模式給廣大中小企業(yè)主帶了巨大的感官沖擊，國內(nèi)企業(yè)開始紛紛借鑒學(xué)習(xí)國外各式管理工具，以期迅速彌補(bǔ)自身的差距。

　　但大多數(shù)企業(yè)在實際操作的過程中，往往困難重重，難以獲得成功。

　　究其根源，在于對國外先進(jìn)管理模式的片面認(rèn)識和引用上。企業(yè)對韓日或歐美企業(yè)管理模式和經(jīng)驗生搬硬套，忘記了企業(yè)本身的基礎(chǔ)和對方的差距，以及國情的差距，總想通過直接引用別人的經(jīng)驗一步到位，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多在國外企業(yè)實施得很好的辦法，在本企業(yè)根本無法得到有效的實施。

　　近年來，TPM做為企業(yè)管理領(lǐng)域一個很熱門的話題，得到了眾多企業(yè)的青睞。但很多企業(yè)在實施過程中，發(fā)現(xiàn)不是實施不動，就是無法長效保持而最終失敗。

　　對于這種情況，有的管理人員會問：“如果說歐美的經(jīng)驗中國企業(yè)無法采用也就罷了，可同樣的東西在日韓企業(yè)里用的那么好，大家都是同樣的文化類型，我們和別人到底差在哪呢？”其實從大范圍來看，中國和日韓是同處東方傳統(tǒng)文化下的，但具體到企業(yè)層面上，我們的中小企業(yè)又存在著很多和日韓企業(yè)截然不同的國情和特點(diǎn)，而這些正是導(dǎo)致先進(jìn)的管理模式和工具無法有效實施的重要因素。

　　總結(jié)來說，這種獨(dú)特性（包括差距）體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、中國企業(yè)員工流動速度快

　　在中日企業(yè)的對比中，在企業(yè)外部影響力方面有一個非常重要和明顯的區(qū)別，就是人力資源市場對企業(yè)的影響程度是截然不同的。對于日本企業(yè)，人力資源市場的供需情況對他們來說影響顯得微乎其微，因為在日本，企業(yè)推行“年功序列制”，員工崇尚的是對企業(yè)從一而終，除非企業(yè)倒閉或裁員；同時日本企業(yè)更愿意招聘大學(xué)畢業(yè)生，從而在員工進(jìn)入企業(yè)的初始就將本企業(yè)的文化的內(nèi)容牢牢的印在員工心里。

　　而在中國，現(xiàn)在連國有企業(yè)的員工也無法保證“鐵飯碗”了，員工不存在對企業(yè)從一而終的客觀條件，同時中國人力資源市場的供需總量是非常巨大的，這就意味著員工很容易受到外部更優(yōu)厚條件的誘惑而跳槽，企業(yè)一旦對某個員工不滿意也能非常迅速的找到替代者；另外國家對勞動合同執(zhí)行缺乏有力保障和監(jiān)管，這更加劇了勞動契約關(guān)系解體的速度。

　　對比上述兩種情況，日本企業(yè)的員工穩(wěn)定性是非常大的，尤其在執(zhí)行層和操作層上，因為員工考慮到主要的晉升從自己身邊開始，而且外部沒有適合跳槽的環(huán)境，這兩個層次的員工是相對非常穩(wěn)定的；反觀中國企業(yè)，操作層和執(zhí)行層的員工流動速度尤為的快。

　　對于流動快的員工隊伍，任何的培訓(xùn)或教育,包括心理認(rèn)識和管理工具的使用，都必須增加重復(fù)的次數(shù)，方能維持效果，這在無形中增加了企業(yè)管理成本的投入，對于勞動密集型企業(yè)，操作層的員工流動速度異常的快，企業(yè)能對這部分員工保持基本的勞動紀(jì)律有時都相當(dāng)不易，更何談向他們灌輸先進(jìn)的管理理念和工作方法；員工本身也是為了在不斷的跳槽中尋找更高的薪水，哪會有動力去接受并采用新的管理方法。

　　執(zhí)行層和操作層是TPM實施的主體，如果這些員工對TPM為何物尚不關(guān)心，或沒有足夠的時間和精力去在實踐中獲取經(jīng)驗并提高，企業(yè)實施TPM就是奢談。

　　2、國內(nèi)企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊

　　日本和中國同時在二戰(zhàn)中受到嚴(yán)重的創(chuàng)傷，但在二戰(zhàn)之后的短短幾十年里，日本的經(jīng)濟(jì)卻呈現(xiàn)了飛速發(fā)展，成為世界第二經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，這不能不說和日本從明治維新開始就開始重視推行的教育立國觀念有密切的關(guān)系。

　　以子女教育為例，日本人對子女的教育，除了道德品質(zhì)方面外，還有很重要的就是其行為方式的培訓(xùn)，一個很突出的方面就是父母在企業(yè)中培養(yǎng)形成的做事方法和態(tài)度對下一代也起了身體力行的效果。而談起中國的教育，多少有些令人臉紅，社會面臨整體的道德敗壞和精神缺失，學(xué)校一直搞應(yīng)試教育，家長忙著照顧小公主小皇帝，如此這般，高下立見。

　　兩個國家在教育投入上的不同，今天表現(xiàn)在兩國企業(yè)的員工上面，差異非常明顯。

　　中國的中小企業(yè)里，工人隊伍中民工占了很大的比例，技術(shù)工人較少，這和日本等發(fā)達(dá)國家的工人比例有比較大的區(qū)別。很多企業(yè)的生產(chǎn)工人學(xué)歷90%以上在高中以下，在這樣的企業(yè)里，員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感不強(qiáng)，對先進(jìn)管理工具的認(rèn)識水平、理解能力和執(zhí)行能力差，自然對推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。

　　同樣，在企業(yè)中，中層管理人員很大比例是部門的業(yè)務(wù)精英，他們或者管理實踐不足，或者不具備專業(yè)的理論水平，往往也得不到企業(yè)提供的相應(yīng)的培訓(xùn)。

　　管理人員的素質(zhì)差異在國內(nèi)外企業(yè)里體現(xiàn)得更明顯，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，外國企業(yè)里的中層管理人員掌握并經(jīng)常使用的管理工具在十一項，而中國的企業(yè)里，平均只有兩項。

　　人員素質(zhì)的差別在企業(yè)中的體現(xiàn)不僅僅是TPM推行困難一個表現(xiàn)，對企業(yè)的影響是全方面的，是中國企業(yè)管理水平提高所必須面對的一個很棘手的問題。只有隨著全社會整體素質(zhì)的不斷提高，才能為企業(yè)提供更多的優(yōu)秀的人才。

　　3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識有偏差

　　在中國的企業(yè)里，如果去問老總現(xiàn)在哪方面的事最讓他頭疼，恐怕90%以上會說是市場太難做，產(chǎn)品太難賣。情況確實如此，在紛繁變化的市場中，企業(yè)的全部資源被投入到滿足用戶的需求上，如果不能占據(jù)市場，企業(yè)就無法生存。

　　這種局面造成很多老總把絕大部分精力放在跑客戶跑訂單上，而忽視了對企業(yè)內(nèi)部管理提升的關(guān)注。有的企業(yè)生產(chǎn)廠長層戲稱：“老總一年360天在市場上，能有幾天到生產(chǎn)現(xiàn)場來，就看他準(zhǔn)備休幾天假了。”

　　誠然市場比現(xiàn)場重要，但是不是可以不管現(xiàn)場只要市場就行了呢？答案當(dāng)然是否定的。在企業(yè)中，經(jīng)營和管理是相符相承的，我們可以形象的把二者的關(guān)系比喻成連通器，如果想讓一頭高，必須要另一頭也高上去。

　　市場規(guī)模的擴(kuò)大必須要先具備基礎(chǔ)管理水平的提高。這就好比一個年銷售量100萬的企業(yè)可以按照小作坊式的生產(chǎn)方式來進(jìn)行現(xiàn)場管理，但如果企業(yè)市場份額擴(kuò)大到1000萬以后，這種生產(chǎn)方式能否保證正常的交期，能否有效避免浪費(fèi)和損耗，能否保證足夠的毛利率？

　　答案很明顯，企業(yè)必須提高自身的生產(chǎn)管理水平，推行5S現(xiàn)場管理和精益生產(chǎn)，并在企業(yè)的內(nèi)部管理上下工夫，才能跟得上市場的步伐。

　　很遺憾我們一些企業(yè)老總到目前并沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)，直到教訓(xùn)出現(xiàn)了，才回過頭來反思原因。企業(yè)應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，老總要首先認(rèn)識到管理水平提高的重要性，市場管理兩手都要抓，并且在企業(yè)推行新管理工具的時候站在最前列，以最大的熱情給執(zhí)行者以最大的支持，并且要始終保持對改進(jìn)的熱情。

　　我們可以參考一下日本企業(yè)的做法。以精益生產(chǎn)的發(fā)源地豐田公司為例，企業(yè)第一任掌門人豐田佐吉逝世以后，他的遺訓(xùn)被作為豐田綱領(lǐng)保留下來，其中核心思想是為了社會，沒有一條是關(guān)于追求利潤率方面的。

　　豐田第三任董事長豐田英二上任后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中存在的效率低、浪費(fèi)嚴(yán)重等情況，痛下決心消除浪費(fèi)，并在后來的石油危機(jī)期間，在大野耐一等的輔助下，通過生產(chǎn)方式的改革和進(jìn)步理念的推廣，逐步建立起全面的TPS管理模式，使豐田在石油危機(jī)期間反而成為市場增長最快的汽車制造企業(yè)。

　　做為現(xiàn)世界排名第二的汽車制造商，豐田實際上是在各任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對管理提高孜孜追求的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成功的。

　　日本的企業(yè)可以從一兩個方面入手實現(xiàn)TPM挑戰(zhàn)極限的整體目標(biāo)，是基于其管理基礎(chǔ)的高度標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，以及企業(yè)中優(yōu)秀的人力資源。而中國企業(yè)由于管理基礎(chǔ)的薄弱，如果盲目追求先進(jìn)的管理方式，全盤照搬外國先進(jìn)經(jīng)驗，就像一臺586電腦想使用先進(jìn)軟件一樣出現(xiàn)這樣那樣兼容的問題。

　　對于這種不兼容，最好的辦法就是提升和更新硬件，所以中國企業(yè)推行TPM的關(guān)鍵是“從基礎(chǔ)做起，全面開展，長期堅持”，不要總想走捷徑，要認(rèn)真買年隊面對自身存在的問題，積極尋找對策，先做好5S等基礎(chǔ)管理工作，再尋找一條適合自身特點(diǎn)的TPM導(dǎo)入之路。