KTPM新益為TPM咨詢公司概述：在推行精益TPM項目的過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有認識的誤區(qū)，有的企業(yè)把精益TPM當做一種管理工具，有的企業(yè)單純的認為精益TPM是一種管理模式。更有甚者，個別企業(yè)認為是精益TPM僅僅是設(shè)備維護的方法。

　　但是，如果要真正實現(xiàn)企業(yè)精益的變革，企業(yè)家必須要走出這些精益認識誤區(qū)，站在一個改革者的高度上來看待精益，將精益管理看成是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)改革的利器，這樣才能讓精益TPM為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)價值。下面就目前大家對精益TPM認識存在的誤區(qū)做簡單闡述，以便提升大家都精益的認識。

　　TPM實施誤區(qū)

　　誤區(qū)一：TPM只是一種好的管理模式

　　如果你把TPM認知為是一種好的管理模式，這也無可厚非，說明你的精益水平還是有的，起碼能看清了精益的本質(zhì)，但是認識高度不夠。經(jīng)過這十幾年的精益管TPM理項目推行經(jīng)驗來看，僅僅這樣的認知高度還是不夠的，這種認識高度對成功的推行精益TPM還有差距。

　　眾所周知，企業(yè)從粗放式管理到精細化管理，它是兩種境界，嚴格來說是一場企業(yè)變革，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心和精髓，是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的方向和未來企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。尤其是高層管理者，如果能認識到這一點，那對精益TPM的落地將起到莫大的推動作用。所以嚴格來說，精益管理是一場企業(yè)變革！

　　誤區(qū)二：讓下屬努力推行就能成功

　　如果你是企業(yè)的董事長或總經(jīng)理，知道精益是好東西，于是就吩咐下去，讓他們好好推行，你提供支持。如果這樣就能修成正果，那你就錯了。正因為精益管理是一種觀念的轉(zhuǎn)變，所以，才現(xiàn)出來精益推行的難度，首先不但要大家轉(zhuǎn)變思想觀念，還要轉(zhuǎn)變工作習慣。這種難度最大的。所以必須依靠外力，這種外力就是企業(yè)家的果敢。

　　如果一個企業(yè)家沒有這種狠勁，變革很難成功，并不用說讓手下去自行處理。所以，如果企業(yè)家能按照精益的要求，從自己的一言一行，一舉一動的變化做起，一起和員工去改善，一起去分享改善帶來的喜悅，經(jīng)歷過一段時間慢慢變成一種習慣，而且形成一種文化，這種企業(yè)文化根植與每一個員工的思想精髓中，這樣才能真正的實現(xiàn)精益變革。

　　誤區(qū)三：工人是最大的資產(chǎn)

　　如果你身處工廠的管理層，喊一喊“工人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”這樣的口號絕對是四平八穩(wěn)的。多數(shù)經(jīng)理人都同意上面這一點。

　　事實上，工人并不是企業(yè)的最大資產(chǎn)，合適的人才才是企業(yè)的最大資產(chǎn)，而不適用的人則形同企業(yè)的債務(wù)。

　　這個理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會上得到了證實。與會人員針對下面這個問題展開了討論，“如果工廠中某團隊失去了業(yè)績表現(xiàn)最差者（總數(shù)的10%至20%），這個情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會場上的笑聲和指指點點平息后，一些與會者承認，任何團隊中都會有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時還拖累了其他團隊成員。

　　管理者必須針對績效差的員工采取措施?？冃Р畹膯T工是企業(yè)的大問題，此言確實不假。當然，也要注意一點，員工在自動化系統(tǒng)上工作，必須按部就班，不可能超越系統(tǒng)所允許的最大效率。管理者可以通過實施完善的維護和可靠性流程，最大程度減少時間和精力的浪費。

　　誤區(qū)四：工人不喜歡變革

　　與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會對變革持接受態(tài)度。問題是，當項目改進計劃一進入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會被遺忘。

　　例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進計劃和調(diào)度的機會，但大多數(shù)人對此做出了本能的反應(yīng)。人們并不想遵循嚴格的條條框框去工作，例如將最近三天內(nèi)的詳細工作計劃都做好。改進計劃與調(diào)度需要進行文化上的變革，同時還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點，在真正面對這個問題時，工廠的態(tài)度仍然不認真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進，或者至多派一兩個計劃員去參加一個為期兩天的計劃和調(diào)度課程。

　　80%至90%的生產(chǎn)與運營變革是通過包括流程自動化等技術(shù)實現(xiàn)的。設(shè)備可靠性與維護變革95%是依靠改變員工的行為實現(xiàn)的。管理層在鼓勵小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項目中的參與度和對變革的接受程度等重要問題。項目的成功可以用下面這個公式來表示：R=Q×A×E（結(jié)果=行動質(zhì)量×對變革的接受度×對變革的熱衷程度）。

　　誤區(qū)五：迅速降低維護成本

　　工廠必須降低維護成本。但是，削減維護預(yù)算會造成許多不確定因素。因此，必須認真考慮如何削減維護成本。

　　大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護成本削減40%。只要精簡一些人員，停止一些維護工作。如果你有機會承擔這項削減成本的工作，用不了一年就可以完成。短視的維護管理措施所造成的惡果將嚴重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護所引發(fā)的問題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來。

　　授權(quán)工廠快速削減維護成本無異于強求曲棍球隊將場均進球數(shù)由兩個提高到四個，卻又不提供任何指導和意見。如果不考慮其他變量，球隊很有可能會取得場均四個進球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊獲勝，而不是簡單的四個場均進球數(shù)。在取得的進球與未實現(xiàn)的進球之間存在一個平衡。然而令人費解的是，許多工廠并不接受這個簡單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。

　　如果我們削減了維護預(yù)算，卻又不變革業(yè)務(wù)實踐中的其他方面，結(jié)果很可能會非常糟糕。

　　維護成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關(guān)。削減維護成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設(shè)備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護成本的。

　　快速降低維護成本的要求并不實際，因為設(shè)備可靠性的提高是需要花費時間的?？煽啃蕴岣吡?，成本就會降低，但成本降低并不會提高可靠性。

　　誤區(qū)六：更多維護人員輪班，更少機器停機時間

　　如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進行輪換，以修理機器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對癥下藥。

　　應(yīng)對工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發(fā)問題的源頭。那么，有沒有針對性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無暇徹底修復(fù)所發(fā)現(xiàn)的各種設(shè)備故障，并且在設(shè)備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長期來看。下面列出了一些可能的問題：

　　操作員是否例行了詳細的設(shè)備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達等等。

　　設(shè)備維護人員是否有一個詳細的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識別設(shè)備故障的征兆？

　　工廠是否要求工人按照嚴格制定的工作計劃進行工作？工廠是否根據(jù)設(shè)備運行的狀況安排了相關(guān)的設(shè)備維護工作？通過高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設(shè)備故障的征兆。

　　誤區(qū)七：設(shè)備故障危害度決定設(shè)備的檢查頻率

　　通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設(shè)備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設(shè)備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個證明該觀點錯誤的例子。

　　假設(shè)我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設(shè)問題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個班次檢查一次。

　　對于每個班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會覺得毫無道理。為什么？因為檢查頻率應(yīng)當基于零件平均故障發(fā)生時間而制定。上述例子中的螺釘不會在兩個班次輪換的時候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機事件。

　　最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個月會發(fā)生的松動。因此我們應(yīng)當預(yù)估FDP（故障發(fā)生周期），并根據(jù)FDP設(shè)定檢查頻率，同時保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計FDP為每四個月一次，因此將檢查頻率設(shè)定為每兩個月一次。

　　誤區(qū)八：軟件可提高設(shè)備可靠性

　　經(jīng)常會看到維護團隊部署了新的CMMS（計算機輔助維護管理系統(tǒng)），希望能夠以此提高工廠設(shè)備的可靠性。這個新東西確實非常有用，但它僅僅是一個工具。

　　如果工廠的績效改進是在軟件變革之后發(fā)生的，別想當然地以為在績效改進中起到最大作用的是該軟件?？冃У母倪M源于以下各種因素綜合所致：執(zhí)行了更有效的工作流程，改變了一些行為，以及源自軟件的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。那隨之而來的問題是“工廠能夠憑借之前較老的CMMS 改進自身的工作流程、行為，以及數(shù)據(jù)質(zhì)量嗎？”

　　如果你的團隊準備部署新的CMMS，請確保及時更新舊系統(tǒng)中的BOM、標準工作計劃、設(shè)備編號和資產(chǎn)編號。同時，反省一下自己今天是否對工作進行了有效的計劃和安排。如果沒有，那么問題通常不是出在軟件身上。我們總是責怪軟件，因為它們不會辯駁，但問題其實在于你沒有做好儲存管理，沒有分清事務(wù)的輕重緩急，缺乏運營與維護的能力，從而導致無法協(xié)調(diào)生產(chǎn)與設(shè)備維護的進度安排。