當(dāng)你走進(jìn)日本富士重工汽車制造廠的大門時(shí)，首先映入眼簾的是一巨大條幅—“快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員參加的TPM”。在車間或廠部辦公室里還會(huì)看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報(bào)及活動(dòng)版，在這墻報(bào)或活動(dòng)板上有很多TPM報(bào)告，如：TPM故障分析表、TPM管理人員資格一覽表、TPM生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)框圖及TPM故障頻率曲線等。

 

　　

 

　　TPM管理

 

　　每位科長(zhǎng)、工段長(zhǎng)和作業(yè)班長(zhǎng)都有自己的TPM活動(dòng)管理板，一些員工的帽子上也掛有“TPM全員參加”的小標(biāo)簽。每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長(zhǎng)、工段長(zhǎng)及作業(yè)班長(zhǎng)分別拿著自己的小紅印章逐個(gè)地檢查或確認(rèn)自己管轄范圍內(nèi)TPM活動(dòng)進(jìn)展情況。TPM活動(dòng)貫穿了汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的全過程。

 

　　TPM咨詢公司補(bǔ)充：TPM是Total Productive Maintenance 的英文縮寫，中文含義是“全員參加生產(chǎn)保全”。這項(xiàng)活動(dòng)起源于六十年代末的日本半導(dǎo)體行業(yè)。當(dāng)時(shí)由于半導(dǎo)體行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品改進(jìn)、改型加快，產(chǎn)品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、輕”轉(zhuǎn)變。隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，要求生產(chǎn)設(shè)備提高加工精度、提高自動(dòng)化程度，提高生產(chǎn)效率，一些大企業(yè)為滿足生產(chǎn)要求，紛紛投入巨額資金改進(jìn)、更新設(shè)備。據(jù)資料表明：制造半導(dǎo)體產(chǎn)品的九大社團(tuán)，當(dāng)時(shí)設(shè)備投資額平均每年增長(zhǎng)20%。

 

　　隨著設(shè)備精密程度提高，設(shè)備的復(fù)雜程度增加了，設(shè)備故障率也大大增加了，由此造成設(shè)備停工待修時(shí)間增加，設(shè)備維修人員增加，生產(chǎn)的成本增加。在由于設(shè)備投資大企業(yè)償債負(fù)擔(dān)加重和設(shè)備故障率增加引起設(shè)備運(yùn)行成本增加的雙重壓力下，迫使企業(yè)管理人員尋求對(duì)策，減少設(shè)備故障，提高設(shè)備運(yùn)行效率。他們改變依靠專職設(shè)備維護(hù)人員保養(yǎng)設(shè)備為主方式為專職維護(hù)人員與企業(yè)全體員工共同維護(hù)設(shè)備，以達(dá)到提高設(shè)備使用率的目的。這就是TPM。

 

　　TPM活動(dòng)一般以5-10人為基本單位展開，進(jìn)行提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，培訓(xùn)設(shè)備保養(yǎng)人員，加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，個(gè)別改善等八個(gè)方面的工作；組織形式是：一個(gè)部長(zhǎng)和幾個(gè)科長(zhǎng)為一個(gè)活動(dòng)單位，一個(gè)科長(zhǎng)和幾個(gè)工段長(zhǎng)，一個(gè)工段長(zhǎng)和幾個(gè)班長(zhǎng)，一個(gè)班長(zhǎng)和班里的員工為一個(gè)活動(dòng)單位，從上至下、環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成一條TPM小團(tuán)體鏈。在這條鏈中，專門設(shè)立一個(gè)TPM活動(dòng)推進(jìn)事務(wù)局，負(fù)責(zé)總協(xié)調(diào)工作。每個(gè)小團(tuán)體鏈在設(shè)備專職維護(hù)人員的必要協(xié)助下，解決設(shè)備突發(fā)故障就，對(duì)設(shè)備進(jìn)行一般性調(diào)整及清潔保養(yǎng)，減少停機(jī)。

 

　　在TPM活動(dòng)中，每個(gè)TPM小團(tuán)體活動(dòng)的程序都是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的。除對(duì)設(shè)備進(jìn)行清掃外，其他任何TPM活動(dòng)都得經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查、選題、確定對(duì)策、確立目標(biāo)、任務(wù)分解與分配、實(shí)施、結(jié)果確認(rèn)及再確立新目標(biāo)的過程。每進(jìn)行一步都要有方案、有計(jì)劃，在得到事務(wù)局及主要領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后，方可實(shí)施。在TPM事務(wù)局的推動(dòng)下，經(jīng)過PDCA循環(huán)，設(shè)備始終在良好的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

　　富士重工在開展TPM活動(dòng)中，將不同層次的TPM活動(dòng)內(nèi)容都設(shè)計(jì)成了標(biāo)準(zhǔn)化的表格，管理人員只要根據(jù)生產(chǎn)情況用不同顏色的筆將數(shù)值填寫在TPM表格上就可以了。通過這些簡(jiǎn)明扼要的圖表，清楚地把每個(gè)科、工段、班及員工參加TPM活動(dòng)信息表示出來，并將這些表格掛在墻報(bào)上，通過墻報(bào)能看到車間設(shè)備的故障率不斷降低、生產(chǎn)成本不斷降低、勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高，能夠看到每一步驟的效果有多大，距離預(yù)定目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，一目了然。

 

　　TPM在日本已有二十年的歷史了。通過長(zhǎng)期的實(shí)踐積累，已形成一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理程序。有專門研究TPM活動(dòng)的組織，編寫了不少這方面的圖書，并將很多新管理方法引入到TPM活動(dòng)中。富士重工每年定期召開全社TPM表彰會(huì)，推廣好的、新的TPM經(jīng)驗(yàn)。

 

　　在以生產(chǎn)為中心的TPM活動(dòng)中，車間管理也出現(xiàn)了新變化。車間實(shí)行直線制、集權(quán)管理，不同于中國(guó)車間的直線職能制管理方式。生產(chǎn)計(jì)劃、人員配置及調(diào)控都由一把手負(fù)責(zé)，一把手指揮生產(chǎn)的依據(jù)主要靠生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃。在人員的調(diào)配及使用上，人事科只作總量控制，車間三分之二的工人依生產(chǎn)需要分別由工段長(zhǎng)、科長(zhǎng)調(diào)配，人員基本上是流動(dòng)的。

 

　　工廠對(duì)于日常慣例工作進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，科長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、班長(zhǎng)每天只需按標(biāo)準(zhǔn)化表格中的工作內(nèi)容做工作，之后加以確認(rèn)即可，日本人稱之為點(diǎn)檢工作、日日管理。在車間里，工段、班組處處模擬商店經(jīng)營(yíng)，核算成本，并將核算結(jié)果標(biāo)在TPM活動(dòng)版上。