TPM咨詢公司提出維修組織優(yōu)化設計，維修資源合理配置是實現維修效率最大化和成本最小化目標的有力保障。管理者要根據企業(yè)特點建立高效、優(yōu)化的組織架構。設備管理組織設置的總體原則為：

　　

　　1、總經理領導下的維修組織總工或經理負責制

　　

　　設備管理組織屬于企業(yè)生產組織架構下的重要模塊，有的企業(yè)將生產與設備融為一體進行管理，并不設專門部門。但對于裝置密集、技術密集，自動化流程企業(yè)，專門設備部門的設立就十分重要。設備管理部門由部長或者部門經理領導，在公司總經理或者分管生產與設備的副總經理領導，在公司總經理或者分管生產與設備的副總經理直接領導。

 

企業(yè)維修組織文化

　　

　　2、維修組織管理、技術、經濟三位一體

　　

　　設備管理是集管理方法、工程技術和經濟學為一體的交叉學科。因為其管理的領域恰恰覆蓋人-機界面，從管理上它包含現代管理方法，如項目管理、庫存管理、目標管理、規(guī)劃理論、質量管理、人力資源管理等內容；從技術工程上它又包含網絡計劃圖、設備結構、維修技術、人機工學等；從經濟學上它又要不斷運用技術經濟分析、折舊、成本管理、壽命周期費用等經濟概念。

　　

　　3、維修組織結構精簡、扁平化

　　

　　人類的組織結構有逐漸復雜化的傾向。這種復雜化表現出管理層次的縱向增加和組織結構的橫向擴充。層次多意味著信息傳遞和決策速度的下降；機構多意味著辦一件事可能跨越諸多部門，辦事效率下降。更重要的是，又厚又臃腫的機構還會滋生官僚風氣。為了改變這種狀況，越是現代化的企業(yè)，就越重視組織機構的橫向精簡和縱向扁平化變革。也就是說，三層管理結構可以管理的組織，就不要增加到四層；能夠在一個部門解決的問題，就不要跨越兩個部門。

　　

　　4、維修組織保持最佳管理幅度原則

　　

　　按照組織結構扁平的原則，是否可以將管理組織扁平到只有兩層，總經理直接管理者2000~3000員工呢？這可能是最扁平的組織，但顯然是不現實的。其實，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人員數超過12~20人，就有一定困難。這也是為什么基層班組人員不超過20人為宜的原因。所以，每一層管理者所管理的部門，或者面對的被管理對象，最好不要超過12~20人。

　　

　　5、維修組織最快反應速度和信息反饋

　　

　　當今是一個信息化和效率化的時代，設備管理經常要面對現代化流程生產體系。設備狀況直接關系到準時交貨、產品質量和生產成本。無論是什么樣的管理組織，都要保證信息的暢通、準確和快速。因此，在組織結構設計時，一定要將反應和反饋速度的要素考慮進去。

　　

　　6、維修組織職、責、權分明

　　

　　職、責、權分明是任何組織都必須遵循的原則。一定的職務必須賦予支配資源的權利，當然也必須承擔相應的責任。而且，這些權利和責任應該在組織結構設計時明確下來。不過，按照現代管理理念，為了保證管理重心下移，基層員工的權利加大，責任變??；而高層管理者的權利變小，責任變大。當然，這一切需要有一個“度”，是過猶不及的。

　　

　　7、維修組織不拘一格、因廠而宜

　　

　　當前企業(yè)的形式多種多樣。有裝置密集、技術密集型的流程企業(yè)，如鋼鐵、石油化工、電力系統；還有勞動力密集分散的單臺設備加工企業(yè)，如制鞋、服裝、普通機械制造等生產企業(yè)；又高技術單臺自動化設備生產組合流程，如卷煙、制藥、電子產品生產系統；有以管道聯系起來的化工流程，如化肥、牙膏、洗滌用品、石化下游產品生產企業(yè)；還有以流水線、帶式輸送機聯系起來的加工組裝流程，如冰箱、彩電、微波爐以及汽車組裝流程；還有那些區(qū)域相對獨立的生產系統，如油田采田、聯合處理、鉆井平臺、采礦等。因為生產形式不同，組織的設計可以根據企業(yè)生產實際有所不同，要突出針對企業(yè)的生產特性，以組織運行效果來檢驗其設計的科學性。

　　

　　8、淡化邊界，專業(yè)覆蓋，短路管理原則

　　

　　人們總在試圖分清工作責任界限，其實永遠也劃不清。就像足球比賽，雖然有份工，所有隊員都不會拘泥于分工，全體球員為著一個共同目標：攻入對方球門，守住己方球門而努力。維修組織如足球隊，將是無與倫比的。我們主張一專多能，以工序重要度為導向的橫向只會和短路管理。