新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM咨詢公司概述：如今，精益生產(chǎn)一般是通過推式引入拉式管理系統(tǒng)來推廣的，這使得精益生產(chǎn)很容易反彈。也要用價(jià)值去拉動(dòng)，建立一套管理方法，用重大問題推動(dòng)改進(jìn)，帶動(dòng)員工自主改進(jìn)。我們?cè)谶@里就要留下一套這樣的機(jī)制，保證老師離開后不會(huì)反彈。

　　TPM咨詢

　　TPM與5S普遍反彈

　　講到TPM，大家第一印象是兩個(gè)字：“保養(yǎng)”，很多人認(rèn)為做TPM就是做保養(yǎng)，就像好多做5S做爛一樣，一提5S，就是做搞衛(wèi)生。如果以工具的方式去推行5S或者TPM在很多的企業(yè)里都會(huì)存在一個(gè)現(xiàn)象，顧問老師或者公司內(nèi)部精益辦帶著大家去做5S和TPM，當(dāng)老師走后或者精益辦的項(xiàng)目完成后，效果都會(huì)反彈。

　　每當(dāng)我們問我們企業(yè)的員工，我們的5S怎么做才不會(huì)反彈，得到的答案都驚人的相似，“要想把5S做好，首先要成立5S小組、制定5S目標(biāo)、形成一套檢查的標(biāo)準(zhǔn)、定期檢查、根據(jù)檢查完的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和罰款”，這就是我們5S的推行步驟。

　　但是當(dāng)我們反問我們的員工，我們公司沒做好5S之前，有沒有這一套推行步驟？答案是有的，但是如果現(xiàn)在說把5S做好重新做這一套，明顯就是老調(diào)重談！

　　反彈是因?yàn)闆]有找到切入點(diǎn)

　　從這一點(diǎn)就說明，對(duì)于如何做好5S，我們一定沒有很好的找到5S的切入點(diǎn)。同樣的TPM的八大支柱，同樣也有這樣的一套推行步驟，如果是按照這樣的步驟按部就班，一樣是沒有找到正確的切入點(diǎn)，項(xiàng)目肯定會(huì)失敗，老師離開后，或者精益辦的項(xiàng)目結(jié)束后，一定會(huì)反彈。我們可以思考一下在眾多企業(yè)里是否存在這樣普遍的現(xiàn)象？

　　我們做項(xiàng)目一定要站在用戶價(jià)值的角度思考，企業(yè)的痛點(diǎn)是什么？對(duì)TPM來說，最痛的應(yīng)該是瓶頸位置的效率。如果瓶頸為的效率提升20%，系統(tǒng)的效率就會(huì)提升20%。

　　第一個(gè)切入點(diǎn)，就是我們瓶頸設(shè)備的效率。找到第一個(gè)切入點(diǎn)后，怎么做？這就涉及到第二個(gè)切入點(diǎn)。

　　這時(shí)我們要回歸原點(diǎn)，我們做TPM的目標(biāo)是提高設(shè)備的OEE，OEE=時(shí)間嫁動(dòng)率*性能運(yùn)轉(zhuǎn)率*良品率。這時(shí)要想提高OEE，就從這三率著手看，哪個(gè)率最低，就是我們優(yōu)先改善的地方，針對(duì)問題去實(shí)施八大支柱里面的工具，這樣做范圍就縮短了至少1/3了，假如現(xiàn)在我們的良率是我們主要的解決問題，它影響我們的OEE最大，我的范圍就直接縮短在良率的解決上。

　　但是，很多人對(duì)OEE的三率只知道不良率，其他的兩個(gè)都不是很理解，但我們可以從把影響OEE的時(shí)間剝離出來，可以分出影響OEE有6大原因。

　　把一天的上班時(shí)間可逐步分解時(shí)間，去看看時(shí)間都去哪了，可以看到6大浪費(fèi)時(shí)間，計(jì)劃停機(jī)時(shí)間、異常時(shí)間、切換時(shí)間、停機(jī)時(shí)間、無效時(shí)間、垃圾時(shí)間。剩下的時(shí)間才是有價(jià)值的時(shí)間，其實(shí)OEE=價(jià)值時(shí)間/考勤時(shí)間，這樣的解釋就比較接地氣。企業(yè)的員工都能理解。

　　當(dāng)我們把時(shí)間破解了，知道時(shí)間都去哪了，那么我們提高OEE的直接方式就是去看哪個(gè)時(shí)間浪費(fèi)最大，利用20/80原則，優(yōu)先解決主要問題，這樣就可以快速提高企業(yè)的效率。這時(shí)，切入點(diǎn)就更精確了。

　　提高OEE關(guān)鍵的就是要把問題點(diǎn)暴露出來，知道哪個(gè)時(shí)間浪費(fèi)最多，這就是我們優(yōu)先需要解決的問題。

　　以價(jià)值拉動(dòng)員工自主改善

　　以價(jià)值拉動(dòng)員工自主改善最怕我們沒有去暴露問題，然后直接制定一套TPM的管理辦法制度，制定一套保養(yǎng)的規(guī)則，操作的規(guī)范，然后命令員工按其執(zhí)行。其實(shí)這個(gè)時(shí)候我們的員工很可憐，我們的員工就這樣被我們的老師給“強(qiáng)奸”或者說“強(qiáng)暴”了。因?yàn)槲覀兊膯T工不知道推行這個(gè)有什么好處，這時(shí)候，員工就會(huì)抗拒做改變，即使做改變也是受上級(jí)的壓力才去執(zhí)行，由于員工沒有理解做TPM對(duì)他們來說有什么用，老師走后，員工就不做了，反彈了，因?yàn)樗X得這東西對(duì)我來說沒用，我要產(chǎn)量，我要效率。

　　但是如果我們跟員工說清楚我有價(jià)值的時(shí)間是可以通過減低前面所說六大浪費(fèi)里面的主要浪費(fèi)，可以把效率，產(chǎn)量翻一翻，這時(shí)我們的員工愿意做嗎？很明顯，你不告訴他怎么做，他主動(dòng)找我們的老師，甚至是自己也會(huì)想辦法怎么去減少這主要的浪費(fèi)時(shí)間。

　　其實(shí)怎么去降低這六大浪費(fèi)的方法就是我們推行TPM步驟里面的八大支柱，但是我們老師不能直接給到員工方法，最怕就是我們直接給八大支柱員工，壓著員工去執(zhí)行，從理論上講，做完這八大支柱是可以做好，但是我們精力有限，并不是精準(zhǔn)打擊，這時(shí)效果會(huì)打折，同時(shí)員工又不理解當(dāng)中前后的因果邏輯，抗拒使用，效果更打折。所以就會(huì)導(dǎo)致之前說的反彈。

　　那正確的做法是，不直接告訴員工，而是讓員工去思考，然后引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)到做某一支柱能解決他現(xiàn)在主要的問題，這樣他就理解的為什么會(huì)做，這樣做對(duì)他有利，同時(shí)我們的員工也集中資源去做好一個(gè)支柱，最大的浪費(fèi)消除后，會(huì)出現(xiàn)新的最大的浪費(fèi)，這時(shí)重復(fù)之前的方法引入新的支柱，這樣持續(xù)改善，就逐步導(dǎo)入TPM的八大支柱。而不是一開始按TPM步驟推行八大支柱。

　　推動(dòng)的方法導(dǎo)入拉動(dòng)的管理

　　至于為什么這么做，歸根到底要回到精益生產(chǎn)的本質(zhì)：精益生產(chǎn)是一種拉動(dòng)式的管理方式，但是現(xiàn)在最大的問題是，我們現(xiàn)在的老師在做項(xiàng)目的時(shí)候只會(huì)“推”，所以我們叫“推項(xiàng)目”，我們?cè)瓉淼姆椒ǘ际菄@著“推”，這時(shí)，我們就是以一套推動(dòng)式的方法來導(dǎo)入一套拉動(dòng)式的管理方式。這個(gè)非?？尚?，也是我們老師經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。

　　我們的老師自己也沒有體現(xiàn)拉動(dòng)式的管理方式，說明我們的老師也沒真正理解拉動(dòng)式管理方式，推動(dòng)式的方法，一搞不好，就變成了壓迫，我們都知道，哪里有壓迫，哪里就有反抗，這樣，項(xiàng)目怎么會(huì)不反彈呢？所以，我們的老師不要太驕傲，我們的項(xiàng)目有沒有做好，不是看在企業(yè)的時(shí)候結(jié)案的指標(biāo)有多好看，而是看我們老師走了以后，企業(yè)還會(huì)不會(huì)反彈？

　　一個(gè)項(xiàng)目做得好，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是老師走后，效果不反彈，甚至是效率比老師在的時(shí)候還要好！這怎么能做到呢？

　　建立以價(jià)值拉動(dòng)的管理機(jī)制

　　其實(shí)就是要建立一套，以拉動(dòng)式的管理方式，以主要問題倒逼改善，拉動(dòng)員工自主改善，我們?cè)诘臅r(shí)候要留下一套這樣的機(jī)制，這樣就可以確保老師走后，不會(huì)反彈。

　　TPM的八大支柱不是老師建立起來的，而是員工通過暴露問題，老師引導(dǎo)員工應(yīng)該用八大支柱里面的工具去解決暴露的問題。這時(shí)候，機(jī)制是和員工一起建立的機(jī)制，員工能理解，員工就會(huì)繼續(xù)執(zhí)行。通過這樣的方式，員工就會(huì)有成就感，也能獲得滿足感，覺得我確確實(shí)實(shí)可以去解決這些問題的。

　　這時(shí)，就可以往縱深去發(fā)展，縱深到各個(gè)配合部門要配合這個(gè)機(jī)器，不能讓這個(gè)機(jī)器停下來，讓機(jī)器每一刻每一秒都發(fā)揮它的價(jià)值時(shí)間。這時(shí)就建立了一種以生產(chǎn)為中心，以價(jià)值為中心的倒逼式管理機(jī)制。但是我們很多企業(yè)都沒有建立這種機(jī)制，我們都沒有去盯生產(chǎn)，盯價(jià)值，而卻去盯人，覺得就是由于人沒有執(zhí)行，覺得人是不好的，懶惰的，所以一天到晚都在搞稽核，看誰不聽話，看誰不執(zhí)行，這樣做會(huì)很累，總是在盯人，而不是盯價(jià)值。

　　而精益生產(chǎn)第一個(gè)原則就是識(shí)別價(jià)值，所以我們要建立一種以價(jià)值為中心，服務(wù)于生產(chǎn)這樣的管理機(jī)制，通過這樣的機(jī)制，拉動(dòng)員工的自主管理，自主改善，就可以達(dá)到階段的成果。

　　TPM管理我們都推行錯(cuò)了嗎？以上就是新益為|TPM咨詢服務(wù)中心TPM咨詢公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的TPM管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動(dòng)打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個(gè)良好的前提。