KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM作為一種設備管理模式，以其獨特的魅力，席卷全球，長盛不衰，且有愈演愈烈之勢，究其原因，應是TPM對故障為零的不懈追求.不變的目標與不斷推陳出新，日新月異的內(nèi)容使得具有強大的靈活性，每一個企業(yè)在實際應用時都注入了新鮮血液，使得TPM在實踐中不斷得到充實，茁壯成長。

　　TPM自主保全活動

　　XX汽車有限公司2006年正式引入TPM機制，創(chuàng)建4條TPM自主保全示范線，活動開展4個月，取得了顯著效果，也取得了進一步推廣的經(jīng)驗。

　　1、 全面建立TPM機制，有序展開三個階段達標活動

　　推進TPM的首要工作是全面建立TPM機制，沒有從上到下的體制保證，無法確保TPM的推進效果。

　　首先，我們建立各級推進體系，成立了公司TPM自主保全推進小組，由動力部TPM推進工程師擔負全面推進工作。各車間成立車間級推進小組，車間主任擔任組長，設備科長、技術人員全面參與，確保各級推進工作有人負責。我們還發(fā)布公司級文件，對TPM自主保全工作劃定管理辦法，制定獎懲條例，確定5年長遠規(guī)劃。

　　接下來的工作，選取合適的機床開展樣板線活動，目的是培養(yǎng)教練員，樹立樣板機制。我公司樣板線的選取原則首先必須是重點設備，并具有代表性；其次是該班組員工素質(zhì)較高，有參與熱情。按我公司具體情況，選取4條示范線，發(fā)布示范線管理辦法，教練員管理辦法，示范線進度計劃。

　　示范線分三個階段開展活動，每個階段由動力部TPM推進工程師編制詳細的推進計劃，時間節(jié)點，并在每個階段活動開始時發(fā)布該階段診斷書。

　　各示范線小組長由車間設備管理人員擔任，成員是班組長與生產(chǎn)工人，他們在現(xiàn)場開展活動時，體現(xiàn)出了強烈的責任心與改變現(xiàn)狀的愿望，筆者作為一名TPM推進工程師屢受感動，也激發(fā)了許多拓展TPM的想法。

　　示范線的活動以培訓為開端，每一個參與創(chuàng)建示范線的員工都必須明確他們要做什么，怎樣做，有哪些安全注意事項等等。TPM推進工程師怎樣編制教案才能生動活潑，簡單明了，讓參與人員一看就懂是很重要的，培訓的方式多種多樣，但在生產(chǎn)現(xiàn)場交談、指導式的互動是最有效的。

　　對示范線組長的培訓要求與生產(chǎn)工人是不能一樣的，作為一名TPM自主保全現(xiàn)場推進負責人，他必須能分解設備結構，初步確定初期清掃的順序、部位、方法；確定潤滑部位，潤滑油型號，潤滑周期；需要緊固的部位，緊固的周期。他要擔負現(xiàn)場生產(chǎn)員工設備知識、保養(yǎng)知識的培訓工作，還要確?；顒影踩_展。

　　示范線開展活動的第一個階段就是清掃，我們的清掃強調(diào)的是全面的清掃，持續(xù)的清掃，從內(nèi)到外的清掃，最重要的是在清掃后能發(fā)現(xiàn)問題，這是與以往單純清掃最大的不同之處，剛開始做的時候，生產(chǎn)工人對要求他們不停的清掃感到很費解，那么多地方以前根本不清掃的，例如大型壓力機床頂，小組成員們清掃過一遍，掃除大量陳年污垢，初步看到機床本色，發(fā)現(xiàn)了不少問題，大家都覺得很有成就感了，可是這樣就夠了嗎?

　　在小組成員們基本解決掉發(fā)現(xiàn)的問題之后，筆者爬到機床頂部仔細查看，在細小的一排潤滑油管上面，仍有很多油污泥垢，一條維修后更換過的油管從上面斜穿而過，沒有固定，如有維修人員在經(jīng)過時不小心踩踏，很容易踩扁或踩斷，筆者要求繼續(xù)清掃機床頂部，直到?jīng)]有油污為止，一些小組成員感到很不理解，但在仔細清掃過后，面對暴露出更多細節(jié)上的問題，他們也很快理解了清掃的魅力。

　　示范線開展的第二個階段是對策階段，針對第一個階段整理出的比較困難的問題集中力量解決，這個階段是最有成就感的階段，我們特別強調(diào)每個小組以小集團形式實施改善活動，小組成員自己動手策劃，分頭實施，需要的情況下請求外部力量支援。

　　幾乎每個小組全體成員都以極大的熱情投入到改善活動中去，他們在這個階段體現(xiàn)出來的創(chuàng)造力和想像力證明了TPM力量的強大，一臺十字孔專機四個動力頭鐵屑、冷卻水四處飛濺，清掃非常困難，小組成員們設計了一個屜形防護裝置，幾乎完全將冷卻水與鐵屑攔截住。

　　原設計冷卻水經(jīng)過一個過濾網(wǎng)流回機床下部水箱，但濾網(wǎng)經(jīng)常堵塞，而且水箱很小，冷卻水經(jīng)常溢流出來，小組成員們制作了一個外置水箱，流回外置水箱的冷卻水中夾帶有很多鐵屑，小組成員們非常巧妙地借用污水處理裝置中的沉積池原理，設計了一個導流槽，導流槽中用鐵板隔成幾個沉積池，在導流槽的最后安裝過濾網(wǎng)，冷卻水在經(jīng)過多次沉淀后，幾乎不再夾帶鐵屑流回水箱中，再在水箱中安裝水泵，抽取冷卻水供動力頭冷卻使用。

　　在第二階段，類似這種巧妙的改善很多，這些改善花費少，成效大，極大的提高了小組成員們的責任心與成就感，二階段共完成小改善150余項，有推廣價值的單點改善23項。

　　大家越干越有興趣，因此到了第三階段，幾個小組不約而同想到了把故障頻發(fā)點作為改善重點，我們從活動一開始就在統(tǒng)計的每月故障時間在第三階段顯示出了意義，故障時間每月都在下降，成果喜人。

　　第三階段是我們堅持持續(xù)清掃，持續(xù)改善，把每臺示范線擦了又擦，掃了又掃，這些工作不是無謂的，反復的清掃能培養(yǎng)生產(chǎn)員工的責任心，對設備臟不臟不在乎的員工是不會關心設備的，同時在清掃中還能了解設備構造、發(fā)現(xiàn)問題，清掃是TPM的基礎這句話是從實踐中得來的。

　　另外第三階段也是個鞏固和提高的階段，在實施了大量清掃、改善之后，全體小組成員完全可以參與到清掃、潤滑、緊固、點檢基準的修改與編制工作中來，原來這項丁作是由技術員完成的，生產(chǎn)員工遵照執(zhí)行，比較被動。現(xiàn)在生產(chǎn)員工可以提出意見，與技術人員一同修改基準，這個過程本身也是對基準了解、熟悉的階段，基準在生產(chǎn)現(xiàn)場能否得到貫徹意味著三個階段以來的成果能否得到鞏固。

　　筆者編制的第三階段診斷書對第三個階段的診斷重點就在要求生產(chǎn)員工能流利地說出清掃、潤滑、緊固、點檢的部位，周期，標準，以及最合適的路線，甚至于每班開機前小組自編的自主保全流程、開機過程中自主保全流程、停機后自主保全流程。相當多的小組成員文化水平并不高，但他們還是以自已理解的方式記下了這些基準，并能表述清晰，體現(xiàn)出了強烈的參與意愿與責任心。

　　2、 挖掘潛力，在活動中體現(xiàn)自主保全精神

　　7月底，4條示范線正式完成自主保全三個階段挑戰(zhàn)，筆者總結了一些感想與經(jīng)驗：

　　(1) 充分利用生產(chǎn)間隙時間，開展自主保全活動。

　　在開展活動之初，就有人質(zhì)疑過會不會影響生產(chǎn)，如果生產(chǎn)忙怎么辦。我們本次活動是在生產(chǎn)旺季進行，但各小組都主動與車間生產(chǎn)部門聯(lián)系，利用生產(chǎn)停工間隙時間開展自主保全活動，有些車間一連5天要搶產(chǎn)量，設備不能停，小組成員就利用星期六、星期天時間來做；有些小組設備因停工待料可以停下來幾天，小組成員就全體上陣，接連幾天從早到晚開展清掃、改善工作，自主保全的精神初步顯現(xiàn)。

　　(2) 明確活動主體，展現(xiàn)自主保全精神。

　　機加工車間普遍有設備保養(yǎng)的習慣，在本次活動中，兩條機加工車間試點也以生產(chǎn)班長與生產(chǎn)員工為活動主力，清掃、改善大多數(shù)是由班組長與操作員工作策劃，尋求幫助，組織實施，充分體現(xiàn)出了自主保全精神。

　　而沒有以操作員工為主力的示范線，在推進后期遇到了問題，長期維持鞏固示范線的水平，不能依靠數(shù)量有限的維修人員，必須交給操作工人，沖壓車間示范線在前兩個階段以維修人員為主力實施改善，到了第三階段，不得不花費大量時間對操作工人培訓，出現(xiàn)了被動的局面，在總分數(shù)上輸給了機加工車間。

　　(3) 有交流才有競爭，在競爭中交流，在交流中提高。

　　我們在創(chuàng)建示范線的管理規(guī)定中要求各推進小組全體教練員每月交流一次，各小組按規(guī)定的格式要求編制幻燈，填寫表格，通過集中展示，現(xiàn)場交流的方式互動，每個小組有新的創(chuàng)意都能通過交流會給其它小組成員帶來提示，很快就有更好更新的方法出來，推進工程師在組織交流時有意識樹立標桿小組，推介有推廣價值的工作方式，能很好地帶動其它小組快速跟進，幫助各小組成員樹立信心，激發(fā)各小組成員的自豪感與主動改善的興趣。

　　(4)TPM是一項長期開展的活動，自主保全作為TPM的基礎支柱之一，是現(xiàn)場改善與自主精神的結合，只有持續(xù)進行才有生命力，我們的示范線在下半年除擔任樣板與教練功能外，同時參與下半年自主保全活動，接受診斷，但達標成績比上半年要有提高，繼續(xù)保持領先水平。