記得KTPM新益為TPM管理咨詢公司說過一句話：“做企業(yè)就是一點(diǎn)一滴追求合理化的過程。”企業(yè)現(xiàn)場改善是一項(xiàng)永無止境的追求，我們把現(xiàn)場改善分成六大類，也稱之為六項(xiàng)改善——6I，即6個(gè)Improvement。前五項(xiàng)改善是針對(duì)具體的管理目標(biāo)和改善領(lǐng)域，最后一項(xiàng)是針對(duì)人的工作理念。

　　TPM改善源

　　六項(xiàng)改善即：

　　l 改善效率

　　l 改善質(zhì)量

　　l 改善成本

　　l 改善員工疲勞狀況

　　l 改善安全與環(huán)境

　　l 改善工作態(tài)度

　　1．改善影響生產(chǎn)效率和設(shè)備效率的環(huán)節(jié)

　　我們在前面的章節(jié)里已經(jīng)提到，影響效率的源頭很多。如果把設(shè)備一年365天作為設(shè)備日歷時(shí)間，設(shè)備實(shí)際有效可用時(shí)間是有限的，而未利用的時(shí)間包括設(shè)備系統(tǒng)損失時(shí)間、生產(chǎn)系統(tǒng)損失時(shí)間和系統(tǒng)外部損失時(shí)間。如圖1所示。

　?。?）設(shè)備系統(tǒng)損失時(shí)間

　　設(shè)備系統(tǒng)損失時(shí)間是指由于設(shè)備本身原因造成的質(zhì)量損失（折合成時(shí)間）、故障處理損失（包括故障停機(jī)等待和修理）以及主動(dòng)預(yù)防維修（又是必要的）時(shí)間。

　?。?）生產(chǎn)系統(tǒng)損失時(shí)間

　　生產(chǎn)系統(tǒng)損失包括運(yùn)行停機(jī)時(shí)間（操作失誤、檢測、工藝改變、調(diào)度安排不合理），工藝切換初始化、參數(shù)調(diào)整等準(zhǔn)備時(shí)間，性能損失時(shí)間（包括速度損失時(shí)間和空轉(zhuǎn)短暫停機(jī)時(shí)間）以及材料工藝造成質(zhì)量損失時(shí)間。

　?。?）系統(tǒng)外部損失時(shí)間

　　系統(tǒng)外部因素停機(jī)時(shí)間包括節(jié)假日，停電、水、等待定單，產(chǎn)能不平衡等等損失。

　　2．改善影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的細(xì)微之處

　　改善影響產(chǎn)品質(zhì)量的方式是成系統(tǒng)的解決方案，從最早期的ZD（Zero Defect）零缺陷活動(dòng)，后來發(fā)展到QC（Quality Circle）質(zhì)量圈或者質(zhì)量小組，前者是員工自主建立針對(duì)某種質(zhì)量缺陷的研究攻關(guān)小組來解決特定質(zhì)量缺陷，以后又出現(xiàn)TQC（Total Quality Control）全面質(zhì)量控制和TQM（Total Quality Management），不但從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度，而且在企業(yè)橫向平鋪到每個(gè)部門，全員關(guān)注質(zhì)量，全員以質(zhì)量是企業(yè)生命線的意識(shí)武裝，每個(gè)人都應(yīng)該向自己的服務(wù)對(duì)象、下道工序提供最優(yōu)秀的服務(wù)、最出色的中間或者最終產(chǎn)品。

　　因?yàn)橛写罅肯到y(tǒng)的成熟管理方法專注于質(zhì)量，本章節(jié)就不詳細(xì)展開了，請(qǐng)讀者參閱有關(guān)方面的著作和標(biāo)準(zhǔn)。

　　3．改善影響制造成本之處

　　長時(shí)間以來人們一直認(rèn)為“價(jià)格=成本+利潤”，生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)，一定會(huì)發(fā)生成本，加上一定比例的利潤，就是“價(jià)格”。這似乎是天經(jīng)地義的。如果全世界都沒有你所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這個(gè)公式可能更正確一些，但在激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這個(gè)公式的正確表達(dá)方式應(yīng)該是“利潤=價(jià)格–成本”。

　　因?yàn)?，價(jià)格往往由市場這只無形的手決定的，企業(yè)（除了是壟斷企業(yè)）很難左右市場價(jià)格。在價(jià)格確定之后，企業(yè)能否創(chuàng)造利潤，就取決于其成本。所以當(dāng)代企業(yè)有沒有“成本”內(nèi)功，能否從戰(zhàn)略角度管理成本，就成為是否贏利或者商海成敗的關(guān)鍵。

　　影響制造的成本因素包括：

　?。?）原材料：原材料渠道如何？質(zhì)量、性價(jià)比如何？可否有更優(yōu)秀的替代原料？能否有價(jià)格更便宜的供應(yīng)商？能否就地取材，原料運(yùn)輸成本可否降低？

　?。?）配件：能否有替代的配件，價(jià)格更便宜、質(zhì)量更好？能否自己生產(chǎn)？能否外協(xié)生產(chǎn)？那種方式更合理？質(zhì)量不變條件下配件材料能否更便宜？

　?。?）工藝流程與設(shè)備：能夠通過改變、簡化流程縮短加工時(shí)間、減少勞力成本？能否消除不增值勞動(dòng)、能源、材料等各種浪費(fèi)？能否減少設(shè)備投入成本？能否更加節(jié)約能源消耗？能否減少邊角廢料損失？能否通過引進(jìn)更先進(jìn)設(shè)備，提高工作效率，減少平攤加工成本？企業(yè)是否要對(duì)員工動(dòng)作進(jìn)行研究，消除不必要的操作，實(shí)施“無為操作趨于零”的連續(xù)改善？

　　（4）管理組織和流程：能否建立更精干組織，減少組織人員開支？能否通過理順流程來提高效率，減少管理成本？能否通過計(jì)算機(jī)無紙化管理減少辦公用品消耗？能否實(shí)施現(xiàn)場管理、走動(dòng)式管理、情景管理、會(huì)議控制體系來提高管理效率，從而降低問題解決時(shí)間的拖延，降低成本消耗？

　?。?）綜合治理各類浪費(fèi)：實(shí)施各類堵漏活動(dòng)，堵住漏水、漏油、漏電、漏氣、漏汽，以及各種生產(chǎn)用介質(zhì)的泄露；對(duì)不合理的工藝流程、作業(yè)指導(dǎo)、材料及消耗品利用方法進(jìn)行改善和節(jié)約；從設(shè)計(jì)、工藝等各個(gè)環(huán)節(jié)、減少原、材、輔料的浪費(fèi)，減少非生產(chǎn)用品的浪費(fèi)、辦公用品的浪費(fèi)；進(jìn)行設(shè)備、工裝改善、工序改善、減少人力資源浪費(fèi)；推進(jìn)物料管理零庫存的連續(xù)改善。

　　充分研究利用價(jià)值工程VA，價(jià)值流分析方法、管理軟流程分析方法加上精細(xì)的成本核算體系、企業(yè)的預(yù)算、決算體系、模擬市場成本核算體系、企業(yè)的成本目標(biāo)管理體系等成本控制方式和管理工具，達(dá)到成本下降的目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)流行的JIT（Just In Time）——準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，Lean Production——精益生產(chǎn)體系，就是全面、系統(tǒng)的向企業(yè)浪費(fèi)挑戰(zhàn)的管理工程。

　　4．改善員工疲勞狀況

　　產(chǎn)生員工疲勞的主要因素一是生產(chǎn)方式落后，繁重體力勞動(dòng)未能通過自動(dòng)化設(shè)備來取代；二是雖然動(dòng)作簡單、省力，但是可能重復(fù)、頻率高或者持續(xù)時(shí)間長，造成員工工作單調(diào)、疲倦或者身體局部勞損。工業(yè)工程IE是改善員工疲勞的有效手段。

　　5．改善安全與環(huán)境

　　據(jù)最近的新聞報(bào)導(dǎo)，我國煤礦平均每人每年產(chǎn)煤321噸，全員效率僅為美國的2.2%，，南非的8.1%，而百萬噸死亡率則是美國的100倍，南非的30倍，從2001年到2004年10月底，全國煤礦共發(fā)生一次死亡10人以上的特大事故188起，平均7.4天一起；其中一次死亡30人以上的特別重大事故28起，平均每50天一起。僅2004年2004年1至11月份，全國共發(fā)生煤礦事故3413起，死亡5286人，百萬噸死亡率為2.998。

　　“天災(zāi)不可逆，人禍本可防”。因?yàn)槭鹿拾l(fā)生有著清楚的規(guī)律。按照海因里奇法則，每一起嚴(yán)重事故背后，必然有29次輕微事故和300次未遂先兆，以及1000起事故隱患。因此，要想消除這可怕的嚴(yán)重事故，就必須把這1000起事故隱患控制住。有人做過這樣的統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行安全隱患預(yù)防的投入產(chǎn)出比遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于發(fā)生事故再整改的投入產(chǎn)出比，前者大約是后者的5倍。

　　改善安全與環(huán)境的工作主要應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手。

　?。?）改變觀念

　　中國雖然人口眾多，并不意味著中國人的生命不值錢！每一個(gè)人的生命都是十分寶貴的，是值得珍愛的！企業(yè)的各級(jí)管理者要牢固樹立起以人為本，人的生命至高無上的觀念。

　　員工在不良環(huán)境中的工作充滿傷害、恐懼、怨恨和危險(xiǎn)，也對(duì)員工士氣、工作效率產(chǎn)生不良影響。

　?。?）環(huán)境改造，設(shè)施投入，排除隱患

　　從宏觀和根本上改變安全和環(huán)境需要企業(yè)把環(huán)境和設(shè)施的投入納入資金計(jì)劃。

　　企業(yè)要改變先生產(chǎn)、后生活的觀念。企業(yè)一味投入資金擴(kuò)大生產(chǎn)，會(huì)取得適得其反的效果，造成環(huán)境惡劣、士氣低下、企業(yè)形象不佳、政府出面干涉懲治、企業(yè)喪失美譽(yù)、挽救整治成本劇升的尷尬局面。

　　因此，企業(yè)一定要把美化、凈化、保護(hù)環(huán)境和保障生產(chǎn)安全的事情具體化，從項(xiàng)目建設(shè)開始，不斷投入，讓安全、環(huán)境保護(hù)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營同步成長。

　　企業(yè)在加強(qiáng)安全、環(huán)境建設(shè)投入的同時(shí)，還應(yīng)注意隱患的排除。我們在清除“六源”活動(dòng)中，對(duì)事故危險(xiǎn)源的排除也做了詳細(xì)論述。

　?。?）加強(qiáng)員工防護(hù)措施

　　盡管企業(yè)在現(xiàn)有條件下把環(huán)境和設(shè)施做得很好，也并不意味著員工處于完全安全狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該投入員工的安全防護(hù)措施，如工作帽、防護(hù)眼鏡、耳塞、專用皮鞋、口罩、防毒面具、樓梯扶手、防滑地板、通道走廊護(hù)欄、防撞警示標(biāo)志、人車隔離線、絕緣手套等等。進(jìn)一步就是推進(jìn)全員參與的“危險(xiǎn)預(yù)測”、尋找“事故隱患”和定期的“警示報(bào)告”制度，對(duì)危險(xiǎn)點(diǎn)實(shí)施“警示標(biāo)簽”管理。

　　（4）利用科學(xué)分析和防護(hù)技巧

　　科學(xué)分析是基礎(chǔ)，我們以前提到的海因里奇法則就是通過統(tǒng)計(jì)分析得到的規(guī)律，反過來指導(dǎo)人們的實(shí)踐。防護(hù)技巧是值得認(rèn)真研究并具有廣闊開發(fā)潛力的空間，防護(hù)技巧主要應(yīng)用在可能造成火災(zāi)、事故、環(huán)境危害的隱患之處。

　　6．改善工作與服務(wù)態(tài)度

　　態(tài)度決定一切！這已經(jīng)成為所有組織的共識(shí)。

　　改善工作和服務(wù)態(tài)度的一個(gè)好辦法就是推進(jìn)承諾制度，包括工作和服務(wù)內(nèi)容承諾、響應(yīng)時(shí)間、完成時(shí)間承諾、工作和服務(wù)質(zhì)量承諾等。企業(yè)還要建立對(duì)工作和服務(wù)承諾的考核評(píng)價(jià)體系，把工作和服務(wù)效果落到實(shí)處。

　　通用公司的韋爾奇提出“無邊界管理（Boundary-less）”的概念。筆者理解“無邊界管理”就是淡化邊界，邊界模糊化。企業(yè)不能沒有分工，但分工的界線永遠(yuǎn)分不清楚。如果一家企業(yè)能夠把自己的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的如同足球隊(duì)一樣，讓每個(gè)員工像足球隊(duì)員那樣不分彼此分工，努力攻入對(duì)方球門，守住自己球門，這家企業(yè)將是活力、潛力無限，是所向披靡的。

　　建立責(zé)任型組織文化可以為改善工作態(tài)度創(chuàng)造很好的文化環(huán)境。