一、引言：

　　在企業(yè)競爭日益激烈的今天，現(xiàn)代設備已越來越復雜化和精密化，逐步采用lPLC（可編程控制器）自動控制，實行流水線作業(yè)。從原材料輸入到成品輸出須經(jīng)過幾十道工序幾千個控制點，中間的任何一個點故障將可能影響幾百噸甚至上千噸產(chǎn)品的各項指標，也可能導致整個工廠停產(chǎn)，造成較大的產(chǎn)量損失和質(zhì)量事故。因此，作為目前較為成功的設備管理模式的典范——TPM（全員生產(chǎn)維護），應該在各企業(yè)進行推廣應用。

　　TPM自主保全活動體系

　　二、TPM概況：

　　TPM（Total Productive Maintenance）即全員生產(chǎn)維護，是日本在學習美國生產(chǎn)維修（PM）和英國設備綜合管理的基礎上發(fā)展起來的。早期的TPM，主要集中表現(xiàn)在減少設備故障、提高利用率上。如今的TPM朝著全面提高綜合效率轉(zhuǎn)化。TPM的過程同時也是ISO貫標的過程，是ISO的深化和細化，也就是TQM（全面質(zhì)量管理）?？梢哉f，TPM既是生產(chǎn)能力的維護系統(tǒng)，也是生產(chǎn)秩序和工藝流程的優(yōu)化和管理系統(tǒng)。

　　三、推行TPM的切入點——“設備基礎管理規(guī)范化”

　　TPM不是一個單純的或孤立的“概念”，它貫穿于整個生產(chǎn)管理過程中，它同TQM（全員質(zhì)量管理）JIT（及時化生產(chǎn)）等一起，為完成企業(yè)的最終目標而服務。因此，開展“TPM”必須始終圍繞“環(huán)保、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)”這個主線，緊緊把握“以人為本”的管理思想，注重開展活動的“全員性”，并用系統(tǒng)的觀點，全面地分析存在的問題，以及活動開展的著眼點、步驟、計劃和標準。經(jīng)過了各種體系認證的生產(chǎn)企業(yè)已深深地體會到“管理規(guī)范化”的重要性：有了規(guī)范，才能使管理者進行科學策劃，減少不必要的損失；有了規(guī)范，企業(yè)的員工才能有“法”可依，我們才有可能建立一個完善的檢查評估體系，真正做到PDCA閉環(huán)管理，最終達到TPM的最終目的----“提高設備的綜合效率”。

　　具體實施方案如下：

　　1、建立、健全設備管理檔案及設備故障履歷

　　“好腦筋不如爛筆頭”，建立、健全、完善的檔案體系是設備管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。我們不僅從中了解設備的使用性能，掌握操作要領，而且能夠?qū)嵤┯嗅槍π缘木哂衅涮厣木S護和檢修方案，充分發(fā)揮潛能。

　　“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆”。認真記錄設備的性能指標，詳實記錄各種備件的更換時間、損壞原因以及檢修所需時間，更換周期，建立“維修知識數(shù)據(jù)庫”,提高維修人員技能,縮短維修時間，這些對我們的計劃檢修、備件儲備都具百益而無一害。準確的管理檔案更是確定大中修周期及內(nèi)容的最可靠的信息來源。檔案管理是指引設備管理前進的航標燈，促使設備管理逐步走向規(guī)范化、現(xiàn)代化、科學化。

　　2、建立點檢定修機制，延長設備的周期使用壽命

　　點檢定修制是一項重要的設備管理制度，推行全員參加的以點檢為核心的設備點檢定修制是保持設備穩(wěn)定順行的有力保障。為深化點檢制，應該建立健全了廠級、車間級和班組級三級點檢管理體系和網(wǎng)絡，本著“簡單設備誰使用誰負責、復雜設備誰維修誰負責”原則，進一步明確責任，加強考核，避免了只追求產(chǎn)量、不關心設備狀況、設備帶病運行現(xiàn)象的發(fā)生。

　　推行小時巡檢制和設備隱患故障分類控制體系，設備點檢應該按照“定人、定點、定周期、定標準、定點檢計劃表、定記錄、定點檢工作流程和定點檢業(yè)務流程”的要求；制定崗位點巡檢制度，運用巡檢卡進一步明確巡檢內(nèi)容、巡檢標準、巡檢時間和巡檢責任人，做到分工明確、協(xié)作密切、責任落實、作業(yè)標準化，使點巡檢切實起到預防預報的作用；為有效解決點巡檢過程中發(fā)現(xiàn)的各類問題，建立了設備隱患故障分類控制體系：一類故障利用定修時間排除，二類、三類故障通過巡檢和點檢即可控制，每天晨會車間依據(jù)“設備隱患故障分類控制整改表”提供的信息，安排當日點檢重點，有效控制設備劣化趨勢，提高設備作業(yè)時間。

　　在點檢的基礎上，優(yōu)化定修模型。定修模型以點檢總結(jié)和分析為依據(jù)，充分考慮各生產(chǎn)工序之間的聯(lián)系，盡最大可能減少物流和能源損失，以各生產(chǎn)工序間必要的物流平衡和能源平衡保證生產(chǎn)的平衡。為加強定修的動態(tài)管理和過程控制，應建立定修前的準備會制度，4小時以內(nèi)的定修提前2天召開會議、4小時以上的定修提前3天召開會議，落實方案、物資和工器具的準備情況，明確定修內(nèi)容、責任和要求；定修中間適時召開中間會，落實解決定修中出現(xiàn)的新問題；確保定修都能做到內(nèi)容和措施及時、到位，定修完成后，及時組織人員對定修效果檢查驗收，召開定修反省會，寫出定修總結(jié)和寫實，再據(jù)此檢查點檢標準和定修模型，從而形成了PDCA良性循環(huán)。

　　全員參與設備點檢定修，實現(xiàn)了操檢合一。操作、維護和專業(yè)技術人員共同維護管理設備，操作者精心操作，維護者精心維護保養(yǎng)，點檢定修信息互通有無，發(fā)現(xiàn)故障嚴格按分類控制，使設備運行始終處于動態(tài)受控狀態(tài)。

　　3、加強維護保養(yǎng)

　　設備的正常運轉(zhuǎn)，首要是做好設備的維護保養(yǎng)，誰主管，誰負責。“刀不磨要生銹”，維護保養(yǎng)更如此。每一個注油點每天需要加油100g，就必須每天加油100g，而決不允許在10天后一次性加油1000g，在潤滑保養(yǎng)上杜絕簡單的加法運算，嚴格按照“五定”、“三級過濾”原則進行潤滑管理，為此崗位工必須真正負起責任。

　　自檢自修的內(nèi)容要切實可行，一絲不茍。崗位工發(fā)現(xiàn)問題后及時匯報，采取必要措施防患未然，同時交接班記錄必須詳實客觀，交接班時必須對設備進行細致檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，杜絕帶病作業(yè)。

　　4、計劃檢修是頭等大事

　　設備的正常使用，操作、維護重要，檢修更重要。由于產(chǎn)量、質(zhì)量等因素，設備停機時間逐步減少，我們的檢修工恰似“110緊急警務”奮戰(zhàn)在搶修現(xiàn)場，油泥、汗水、塵土混在一起，確實感人，但是設備管理卻事倍功半。

　　為了改變被動局面，必須根據(jù)點檢情況、設備運行時間、設備負荷、設備所處環(huán)境、設備維修歷史記錄等因素科學地科學地制定計劃檢修計劃，設備技術員不定期的對所有設備進行全面檢查，與機臺的檢修計劃匯總到車間，經(jīng)過認真分析拿出解決方案，再將任務布置到檢修班組，根據(jù)生產(chǎn)情況實施檢修。檢修時設備技術人員親自到場，嚴格把關，最后由設備技術人員與崗位工共同簽字驗收，實現(xiàn)互相監(jiān)督、相互制約，由三家共同對檢修質(zhì)量負責，把事故消滅在萌芽狀態(tài)，降低勞動強度與檢修成本，提高設備運轉(zhuǎn)率，保證生產(chǎn)。

　　5、建立難點攻關機制，解決制約生產(chǎn)的設備瓶頸問題。

　　針對制約生產(chǎn)和指標提升的薄弱環(huán)節(jié)，開展技術攻關揭榜、小改小革和合理化建議等活動形式，激發(fā)員工解決問題的積極性。把技術攻關的目標鎖定在“三點”上，一是重點，二是難點，三是事故頻發(fā)點。通過建立和實施設備難點攻關，有效地消除設備瓶頸，挖掘設備潛能。

　　6、建立教育培訓機制，提高員工的業(yè)務技術素質(zhì)。

　　設備管理是企業(yè)的一項基礎管理，加強教育和培訓、不斷提高各級設備管理人員的業(yè)務技能是提高設備管理水平和企業(yè)競爭力的重要手段。開展了各種形式的專業(yè)培訓學習活動，組織員工學習了“5S”管理和各項管理制度，培養(yǎng)職工尊崇規(guī)則的習慣；組織工程技術人員對員工進行技術技能培訓學習，從感性和理性上更好的認知了設備，提升了素養(yǎng)水平；針對近年來新設備投產(chǎn)較多的特點，認真組織員工培訓學習，使員工及時了解新設備的技術特性、掌握設備的運行特點。通過這些措施，使員工很快熟悉了新設備，為規(guī)范地使用設備奠定了基礎。

　　開展“相互性培訓”活動，即利用每個人都有自己的強項特點，組成由技術員、區(qū)域維修負責人、生產(chǎn)班長為主的設備隱患大排查小組，對于各工序的重要控制點做逐一檢查，明確易發(fā)故障點、備品備件情況，并重新確定預檢修時間，一方面完善了預防性維修系統(tǒng)，另一方面使每一位相關責任人對目前的設備狀況都有了更深層的了解等等。

　　7、充足備件是勝利之本

　　“巧婦難做無米之炊”。為了保證生產(chǎn)的正常運行，必須對備件進行細致分類，總結(jié)出每一種易損件的使用周期，備件的經(jīng)濟訂購量，采購時間，和重定點，安全庫存量按實際使用的情況由系統(tǒng)不斷調(diào)整，使庫存?zhèn)浼?shù)量不斷趨于合理，減少備件費用。在合理控制庫存的前提下備足、備好備件，做到“手中有糧心不慌”。與此同時，與采購部門密切合作，堅持“貨比三家”的采購原則，并定期對供應商進行對比考察，共同保證備件質(zhì)量及供貨周期。同時對于那些關鍵和瓶頸設備的非易損件也要適當儲備，以防不測，但要嚴格把握數(shù)量。

　　8、技改技措、修舊利廢

　　對于結(jié)構(gòu)簡單的易損件，自行或委外加工，即保證生產(chǎn)，又節(jié)約資金。極力推行修舊利廢，分類處理更換下來的備件，堵住因備件使用導致的設備損壞停產(chǎn)的漏洞。對于確實有修理價值的零件進行徹底修理，以備后用。鼓勵員工對設備中存在的不合理之處進行技術革新與改造，改善設備的工作性能，也為員工創(chuàng)造學以致用的條件和機會。實現(xiàn)資源的重復利用，物盡其力，杜絕浪費，降低成本，減少污染。

　　9、設備管理服務于安全生產(chǎn)

　　生產(chǎn)以設備為基礎，而安全則是生產(chǎn)與設備正常運轉(zhuǎn)的前提和保證，離開了安全就毫無價值。“安全第一，預防為主”，“我要安全，我會安全，我能安全”。設備的運轉(zhuǎn)處在一個動態(tài)之中，時刻都存在著不安全因素，所以必須時刻抓緊安全這一重要環(huán)節(jié)，在平時的維護保養(yǎng)、計劃檢修、員工培訓中無時不刻要提到安全，講到安全，考慮到安全，做好安全。當設備與安全沖突時，設備必須服從安全，降低設備事故的發(fā)生機率，同樣是設備管理體制中的一個重要環(huán)節(jié)。

　　堅持預防性、系統(tǒng)性管理的原則，把查找隱患和消缺治理有機地結(jié)合起來，形成了定點、定時、定內(nèi)容的檢查制度。對設備隱患進行全面排查，及時發(fā)現(xiàn)并對發(fā)現(xiàn)的不符合項深入剖析原因，制定具體的整改計劃和措施，進行了全面整改。

　　10、抓好設備的現(xiàn)場管理。

　　企業(yè)要以“5S”管理為手段、促進設備現(xiàn)場管理逐步向“客廳工廠”邁進的目標。通過廣泛的學習和宣傳，使廣大員工牢固樹立了“設備無故障始于無塵”的觀念，車間充分利用點檢和定修的時機抓好設備的清潔管理，現(xiàn)場的備件做到了分類定置管理；對蒸汽、供水、供氣等主管線進行了整治，實現(xiàn)了主管線的“零泄漏”。

　　另外，設備基礎管理規(guī)范化的重點還包括各類設備臺帳的完善，技術圖紙電子化，整合維修、交接班等記錄，整理線路圖，建立單機臺設備檔案等。

　　四、組織好PM小組活動——TPM的管理要點

　　在生產(chǎn)第一線建立PM小組，按生產(chǎn)組織編組。由生產(chǎn)班組班長兼任組長，車間設備技術人員協(xié)助，生產(chǎn)中的骨干擔任組員。PM小組每周一次例會，主要活動內(nèi)容有：

　　1)根據(jù)上級的PM方針，制定小組的工作目標；

　　2)針對生產(chǎn)中影響生產(chǎn)六大損失、瓶頸因素，找出原因，制訂對策，加以解決；

　　3)開展“5S”活動；

　　4)填寫點檢記錄，根據(jù)所得數(shù)據(jù)分析設備的實際技術狀況；

　　5)組織教育培訓，提高成員技能；

　　6)檢查小組目標完成情況，進行成果評價。

　　五、推行TPM容易步入的幾個誤區(qū)

　　1、生搬硬套，教條主義；

　　2、虎頭蛇尾，流于形式；

　　3、過分依靠計算機軟件的作用；

　　4、把TPM單純化，局限化。

　　總之，任何事物的成功都有其特定的土壤，不是照搬就能采用的。推行TPM也分為若干階段，不同階段有不同的標準和要求。大目標看著離我們很遠，但把它分解成小目標，一個一個攀升，就能達到成功的頂點。

　　TPM管理培訓公司寄語：設備管理是一個系統(tǒng)工程，新形式下的企業(yè)必須對設備管理更新觀念，探詢適合自己生產(chǎn)發(fā)展實際的管理體系，使設備管理更促進生產(chǎn)，降低成本，提高經(jīng)濟效益，希望通過引入TPM管理機制，建立了適合廠情的新型設備管理模式，全面提升了設備指標，促進了設備向零故障邁進。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中，使企業(yè)披荊斬棘，乘風破浪，立于不敗之地！